Quá trình hình thành, phát triển mô hình nhóm huấn luyện TWI

Người viết: Trương Vân - Ngày viết: Thứ Sáu, Tháng Mười 7, 2022 | 15:20 - Lượt xem: 23

TWI – mô hình nhóm huấn luyện là hình thức đào tạo tại doanh nghiệp với các chương trình huấn luyện kỹ năng thiết yếu cho các cấp Giám sát viên. Nguyên tắc của TWI là phát triển phương pháp đã chuẩn hóa, rồi đào tạo chuyên sâu những huấn luyện viên TWI về phương pháp chuẩn này, những huấn luyện viên TWI sẽ đào tạo những nhóm người khác (Giám sát viên) sử dụng các phương pháp chuẩn để xử lý các vấn đề cụ thể.

TWI xuất phát từ Mỹ năm 1940 cùng với việc hình thành phong trào năng suất chất lượng tại Mỹ và lan ra toàn thế giới. TWI là viết tắt của Training Within Industry, có nghĩa là đào tạo tại doanh nghiệp với 3 chương trình đào tạo kỹ năng thiết yếu cho các cấp Giám sát bao gồm: Kỹ năng chỉ dẫn việc, Kỹ năng quan hệ công việc, Kỹ năng cải tiến phương pháp làm việc.

Ba chương trình này là nền tảng đào tạo của các hệ thống quản lý như Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS), Mô hình sản xuất tinh gọn Lean, công cụ cải tiến 5S, Kaizen, Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể (TPM), Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)…

TWI đã được áp dụng tại nhiều nước với nền văn hóa khác nhau như Mỹ, Nhật Bản, Anh, Úc, Hà Lan, Newzealand, Hàn Quốc, Singapore, Malaysia, Indonesia, Đài Loan (Trung Quốc) và Việt Nam.

Sau Thế chiến thứ II, nước Mỹ với nền công nghiệp không bị tàn phá bởi chiến tranh đã phát triển mạnh mẽ, đồng thời là nhà cung cấp độc nhất trên thế giới. Mô hình nhóm huấn luyện TWI đã được gác lại. Rất có thể vì không tiếp tục duy trì hay để mất mô hình cơ bản này nên đã có sự giảm dần về năng suất và chất lượng trong thập niên 1970 ở các doanh nghiệp Mỹ. Ngược lại, do sử dụng TWI để xây dựng và duy trì nền tảng thực hành cho năng suất, chất lượng bởi mọi cấp quản lý Nhật Bản từ năm 1947 mà sau ba thập kỷ các doanh nghiệp Nhật đã thắng doanh nghiệp Mỹ ngay trên đất Mỹ với những sản phẩm mà Mỹ từng “thống trị” như ô tô, máy tính, máy ảnh, đài radio…

Đầu thập kỷ 1990, phong trào áp dụng các hệ thống như TPS và hệ thống tinh gọn Lean, hay Quản lý chất lượng toàn diện TQM… học hỏi từ các doanh nghiệp Nhật hoạt động trên lãnh thổ Mỹ như Toyota, trở nên phổ biến tại Mỹ. Các công ty Mỹ sau khi triển khai áp dụng gần như hoàn tất hệ thống TPS hay mô hình tinh gọn Lean đã không thành công trong việc tạo ra các lợi ích thực tế mà họ mong đợi.

Bế tắc này chỉ được khai thông khi các nhà quản lý doanh nghiệp Mỹ phát hiện hệ thống của họ thiếu nền tảng thực tế: Các cấp quản lý trực tiếp thiếu khả năng đạt thành quả chắc chắn thông qua nhân viên của mình, như khả năng chỉ dẫn công việc, cải tiến phương pháp và gây dựng tinh thần hợp tác của nhân viên.

Các cấp lãnh đạo doanh nghiệp và chuyên gia quản lý của Mỹ đã nhận được kết quả nghiên cứu của Giáo sư G Robinson (1992), khôi phục lại TWI và ngày nay các chương trình JIT, JMT và JRT trở thành không thể thiếu trong đào tạo các cấp chỉ huy trực tiếp tại doanh nghiệp Mỹ, giống như trong các doanh nghiệp Nhật Bản. Các doanh nghiệp Mỹ áp dụng TWI từ 2001 có thể kế đến Carrier Corporation, DHD Healthcare, Gray-Syracuse, Higbee, Kilian Manufacturing, Nixon Gear, Rollway Bearing, Schneider Packaging Equipment, Solvay Paperboard, Syracuse Casting Corporation…

Tại Mỹ, tính đến tháng 8/1945 có 1.005.170 người được đào tạo theo Chương trình JIT; 490.022 người được đào tạo theo Chương trình JRT; 244.773 người được đào tạo theo Chương trình JMT. Mô hình nhóm huấn luyện TWI cũng được coi là bí mật đằng sau sự thành công của Nhật Bản.

Nhằm mục đích chính là tháo dỡ chế độ quân phiệt ở Nhật Bản và thay thế bằng một hệ thống dân chủ hơn, Mỹ cần hồi phục nhanh chóng nền công nghiệp Nhật Bản, lúc đó đang ở mức rất thấp, dưới 10% so với thời kỳ những năm 1935-1937.

Một số nhân viên cấp dưới của tướng MacArthur quen thuộc với mô hình TWI đề nghị áp dụng TWI để đào tạo các cấp quản lý bậc trung và trực tiếp của Nhật Bản, làm động lực cho việc phục hồi và phát triển ngành công nghiệp Nhật Bản. Đề xuất này được chấp nhận và Cục Quân đội Mỹ gọi thầu cho dự án này.

Viện TWI Inc do ông Lowell Mellen được chọn dù giá cao hơn, vì đề xuất của TWI.Inc bao gồm việc tạo ra “tác động nhân bản – multiplier effect”. Ông Mellen đồng thời từng đại diện cho TWI trong tiểu bang Northern Ohio. Ông Mellen đưa đến Nhật Bản 3 chuyên gia đào tạo. Cả ba đều là huấn luyện viên của các chương trình TWI.

Trước khi nhóm chuyên gia TWI Mỹ đến Nhật, Bộ Lao động Nhật cũng lập ra “Nhóm nghiên cứu TWI”. Nhóm này gửi một thành viên ra nước ngoài để đến Viện JIT do Văn phòng Lao động Quốc tế (ILO) quản lý. Nhóm này đã lấy được tất cả ba bộ cẩm nang đào tạo TWI và đào tạo 10 thành viên thành huấn luyện viên trưởng TWI.

Trong khi chờ đợi nhóm chuyên gia Mỹ đến, nhóm này đã tạo ra được 500 huấn luyện viên cho chương trình JIT và 70 cho chương trình JMT. Theo sự nhận xét của TWI.Inc thì nỗ lực này không có khả năng tạo “hiệu ứng nhân bản” vì đã bỏ quá nhiều chi tiết cần thiết để tạo ra hiệu ứng này.

Bộ Lao động Nhật hợp đồng với TWI.Inc thực hiện việc đào tạo chính qui, đó là lập ra ba đơn vị đào tạo cho Huấn luyện viên bậc thầy – Master Institutes. Mỗi đơn vị phụ trách một chương trình “J”: JIT, JMT và JRT. Mỗi đơn vị do một chuyên gia phụ trách. Chuyên gia thứ tư chuyên về tuyên truyền quảng bá các giá trị của chương trình TWI cho lãnh đạo doanh nghiệp.

Bộ Lao động Nhật lập ra Hiệp hội các vấn đề sử dụng lao động Nhật Bản (JEPA) để quản lý các Chương trình TWI và phổ biến chúng trên toàn thể ngành công nghiệp và hành chính công của Nhật Bản. JEPA không giữ thống kê các lớp học nhưng con số có được của năm 1990 và 1991 cho thấy số huấn luyện viên TWI được đào tạo là 2.450 người và 2.490 người, số học viên được đào tạo là 66.700 người năm 1990 và 64.000 người năm 1991. Qua hơn 50 năm, số huấn luyện viên được đào tạo có thể ước tính trên 120.000 người. Mỗi huấn luyên viên có thể thực hiện đào tạo 22-25 nhóm, mỗi nhóm 10-12 người để sử dụng phương pháp TWI, ít nhất là 150-200 người một năm. Trên cơ sở này, trong 50 năm, từ năm 1950 đến đầu thiên niên kỷ, phải có ít nhất 60 triệu người quản lý Nhật Bản được đào tạo về các kỹ năng này.

Chương trình và nội dung của JMT được coi như gốc của phong trào cải tiến Kaizen tại Nhật, đặc biệt là hệ thống góp ý cải tiến (Kaizen Suggestion system).

Toyota là một trong những công ty đầu tiên áp dụng TWI. Mọi nhân viên quản lý của Toyota đều tham gia các chương trình TWI. Ông Masao Nemoto, Chủ tịch Toyoda Gosei và là thành viên Hội đồng Quản trị của Toyota cho biết TWI đóng góp đáng kể vào việc phát triển TPS -Toyota Production System.

Ông Masao là huấn luyện viên trưởng của TWI. Ông nói: “Việc tôi có chứng chỉ huấn luyện viện TWI là một lợi điểm… trong thập niên này (1950-1960) là lúc Toyota đang đào tạo nhân viên của mình để họ thông suốt hệ thống sản xuất Toyota (TPS). Là huấn luyện viên TWI, tôi đã làm việc ngày đêm để nhuần nhuyễn đức tính của Hệ thống Toyota cho nhân viên do tôi chỉ huy. Đó là một thời buổi đầy những cải tiến, cái này sau cái kia…”.

Hãng Canon.Inc sử dụng 44.000 nhân viên trên toàn thế giới và có 1.200 huấn luyện viên, mỗi huấn luyện viên đều phải có chứng chỉ huấn luyện viên TWI. Hiện nay các nhà máy của Canon tại Việt Nam cũng áp dụng mô hình TWI, nhiều quản lý người Việt Nam đã đào tạo làm huấn luyện viên TWI chỉ để đào tạo lại cho nhân viên của Canon.

Năm 1989, Sở Tư pháp Nhật áp dụng mô hình TWI trong việc đào tạo nghề nghiệp và cải huấn tù nhân. Có lẽ vì ảnh hưởng của TWI đến sản xuất nên phần lớn công việc đào tạo quản lý ở Nhật đều được thực hiện trong doanh nghiệp, khác với các quốc gia khác như Mỹ và Châu Âu, nơi mà việc đào tạo quản lý được cung cấp bởi các Trường Kinh doanh (Đại học) chuyên nghiệp, hay ngoài doanh nghiệp.

TWI được giới thiệu vào Anh quốc năm 1944 và triển khai sử dụng bởi Bộ Lao động và Năng suất, trong 25 năm đã đào tạo hơn một triệu nhân viên quản lý. TWI cũng được triển khai ở các quốc gia châu Âu khác trong thời kỳ phục hồi sau thế chiến do Hoa Kỳ hỗ trợ. New Zealand học và áp dụng mô hình TWI từ Anh quốc năm 1947 và do Bộ Lao động New Zealand điều phối, thông qua TWI Services. Sau này New Zealand giới thiệu TWI vào Úc, Hồng Kông (Trung Quốc), Singapore, Đài Loan (Trung Quốc).

Tại Đài Loan (Trung Quốc) hiện nay, mô hình TWI được áp dụng khá phổ biến. Doanh nghiệp sản xuất xe máy SYM của Đài Loan (Trung Quốc) tại Việt Nam cũng được yêu cầu từ công ty mẹ là phải áp dụng mô hình TWI. Hàn Quốc học mô hình TWI từ các doanh nghiệp Nhật Bản. Tại Indonesia, hơn 3 triệu nhân viên quản lý ở cấp giám sát viên của Indonesia được đào tạo giữa các năm 1951-1953.

Theo VietQ