Áp dụng Phương pháp sản xuất tinh gọn cho ngành sản xuất sản phẩm từ gỗ

Thứ Hai, Tháng Mười Hai 9, 2024 | 10:44

1. Giới thiệu dự án

Công ty TNHH Chuyển giao Tri thức Chí Tân đã được Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng giao nhiệm vụ triển khai chương trình “Nghiên cứu, hướng dẫn áp dụng Phương pháp Sản xuất tinh gọn (LEAN) cho Doanh nghiệp chế biến cao su thiên nhiên và chế biến sản phẩm từ gỗ” thuộc “Chương trình quốc gia hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa giai đoạn 2021-2030” được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt theo Quyết định số 1322/QĐ-TTg ngày 31 tháng 8 năm 2020.

2. Tổng quan Lean trong ngành gỗ

Trong nhiều ngành công nghiệp, ngành sản xuất sản phẩm gỗ đóng vai trò quan trọng trong việc đóng góp kim ngạch xuất khẩu. Năm 2023, các sản phẩm từ gỗ chiếm tỷ trọng đáng kể trong số 15 sản phẩm xuất khẩu có đóng góp kim ngạch lớn vào ngân sách quốc gia.

Gỗ, một ngành phát triển nhanh về doanh thu xuất khẩu (Hình 1). Từ doanh thu xuất khẩu 2,3 tỷ trong năm 2009 đã tăng lên 15,67 tỷ trong năm 2022, (dự kiến đạt 16 tỷ USD trong năm 2024) tăng khoảng 680% trong vòng 13 năm, bình quân mỗi năm khoảng 52%. Ngành gỗ cũng có nhiều thăng trầm. Nhiều công ty áp dụng các công cụ cải tiến giúp các công ty đó đứng vững trên thị trường, tuy vậy, cũng có nhiều công ty chế biến gỗ nổi tiếng một thời và suýt phá sản sau đó. Ngành gỗ thông thường có nhiều công nhân, máy móc còn hạn chế nên năng suất lao động thường chưa cao, các đơn hàng giao trễ thường. Các chương trình hỗ trợ thực hành Lean từ các hiệp hội, các cơ quan ban ngành cũng còn hạn chế.

Ngày nay, các doanh nghiệp xuất khẩu, các doanh nghiệp gia công ngày càng phải tuân thủ xu hướng quản lý trên thế giới, tuân thủ các thông lệ của quốc tế. Không kịp đơn hàng, không thể tăng ca mãi, doanh nghiệp phải có giải pháp hợp lý giúp tăng năng suất. Lean là phương pháp sản xuất có thể giúp doanh nghiệp gia tăng năng suất, giải quyết 7 lãng phí có trong doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu giao hàng của khách hàng với chi phí đầu tư ít nhất.

Hình 1: Kim ngạch xuất khẩu Sản phẩm gỗ của Việt Nam (Nguồn hải quan và tổng hợp)

3. Kết quả áp dụng

Qua 2,5 năm, nhóm làm đề tài đã triển khai hướng dẫn cho 16 doanh nghiệp sản xuất sản phẩm gỗ áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn. Nhóm đề tài đã tổng hợp các bước thực hành Lean và đề xuất mô hình triển khai Lean cơ bản như trong hình 2.

Hình 2: Mô hình Lean cơ bản

Diễn giải mô hình

Trong khuôn khổ của đề tài, mô hình này chỉ áp dụng giới hạn tại khu vực sản xuất mà chưa đề cập đến các bộ phận khác trong doanh nghiệp.

Mô hình này được thiết kế dựa trên nguyên tắc PDCA. Cách doanh nghiệp trong ngành có thể sử dụng mô hình này để từng bước triển khai Lean trong doanh nghiệp của mình và đạt được các kết quả giảm lãng phí, tăng năng suất. Mô hình này đã triển khai và trải nghiệm trong các loại hình doanh nghiệp khác nhau như doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp có vốn FDI, vốn tư nhân hay cổ phần đều có thể áp dụng được với sự điều chỉnh phù hợp cho từng loại hình. Một số đặc thù của các nhóm trong ngành cần lưu ý để áp dụng thành công Lean trong doanh nghiệp.

Để tiện đánh giá so sánh mức độ áp dụng Lean của các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm từ gỗ theo mô hình Lean nói trên, nhóm đề tài chia các doanh nghiệp gỗ tham gia thành 3 nhóm.

Nhóm 1: Nhóm có vốn đầu tư nước ngoài (FDI)

– Nhóm bao gồm các Công ty như Response, Scancom và Houseware. Nhóm này có vốn đầu tư lớn, máy móc được đầu tư hiện đại (CNC), nhà xưởng lớn được sắp xếp theo từng quá trình sản xuất.

– Nhân sự được tuyển dụng, đánh giá năng lực trước khi tuyển dụng nên khả năng tiếp thu ứng dụng Lean hiệu quả.

– Được trang bị phần mềm theo dõi năng suất chi phí, có thể theo dõi và đánh giá sau mỗi ca sản xuất nhằm điều chỉnh kịp thời năng suất, chất lượng số lượng hàng gia công.

– Lean, cải tiến là một trong các chỉ số KPI bắt buộc của mỗi thành viên trong doanh nghiệp và quyết định lương cùng cơ hội thăng tiến. Do vậy việc triển khai dự án Lean gặp được nhiều thuận lợi. Các thành viên xem đây là cơ hội giúp hoàn thành nhanh các yêu cầu của KPI.

– Nhóm này có khả năng triển khai cùng lúc nhiều để tài cải tiến. Năng suất lao động của mỗi công đoạn gia tăng đáng kể từ 8 – 80% (xem hình 3) Hình 3 thể hiện mức tăng năng suất công đoạn thấp nhất và cao nhất trong mỗi Công ty.

Nhóm này dễ dàng áp dụng và duy trì Lean để giảm lãng phí, nâng cao năng suất. Việc áp dụng các công cụ để nâng cao năng suất chất lượng là bắt buộc, các nhân viên không có cách nào khác nêu muốn tăng lương hoặc thăng tiến. Hơn nữa, các giám đốc điều hành cùng tham gia vào các chương trình Lean, thực hiện hỗ trợ hàng tuần trong các cuộc họp Lean làm cho chương trình Lean trở nên sống động và duy trì tốt trong tương lai.

Hình 3: Biểu đồ theo dõi năng suất khi thực hiện Lean tại doanh nghiệp FDI

Nhóm 2: Nhóm doanh nghiệp có vốn đầu tư trong nước và xuất khẩu trực tiếp

– Nhóm này bao gồm các doanh nghiệp như Trường Thành, Imiti, Vạn Huệ, Đạt mới, Hoằng Dũ …có vốn đầu tư từ các cổ đông, vốn tư nhân, máy móc được đầu tư ở mức vừa đủ, nhà xưởng được sắp xếp theo từng quá trình sản xuất.

– Nhân sự được tuyển dụng, đánh giá năng lực trước khi tuyển dụng. Khả năng tiếp thu và ứng dụng Lean ở mức vừa đủ.

– Giám đốc điều hành thường không trực tiếp tham gia gia vào các quá trình Lean mà ủy quyền cho một trưởng bộ phận thực hiện. Việc giao quyền không đầy đủ làm Trưởng Ban Lean khó điều hành các chương trình Lean trong Công ty.

– Năng suất lao động của mỗi công đoạn gia tăng đáng kể từ 12 – 42%. (xem hình 4) Hình 4 thể hiện mức tăng năng suất công đoạn thấp nhất và cao nhất trong mỗi Công ty. Khi công ty cải tiến một công đoạn thì chỉ có một số liệu.

Cơ cấu tổ chức của nhóm này không hướng ưu tiên vào gia tăng năng suất chất lượng, giảm lãng phí mà tập trung vào sản xuất để đạt được số lượng sản phẩm và đạt được hạn giao hàng. Cá biệt vài công ty quản lý theo cách của các doanh nghiệp nước ngoài, theo dõi công việc qua phần mềm, có KPI cho các nhân viên nhưng hiệu quả chưa tương ứng. Việc áp dụng và duy trì Lean trong các doanh nghiệp nhóm này khi có dự án. Do vậy việc áp dụng Lean đã phải lập đi lập lại nhiều lần và chưa có hồi kết.

Hình 4: Biểu đồ theo dõi năng suất tại các doanh nghiệp xuất khẩu trực tiếp

Nhóm 3: Nhóm doanh nghiệp gia công trong chuỗi cung ứng chi tiết gỗ

– Nhóm này bao gồm các doanh nghiệp như Điền Phát Lộc, Nam Phát, Vạn An, Hải Dương, Đồng Nai…thuộc doanh nghiệp vừa và nhỏ, số lượng công nhân từ 20-50 người, máy móc thuộc đời cũ, phần lớn mua lại từ các doanh nghiệp khác, nơi cần nâng cấp máy móc.

– Nhóm này tập trung vào nguồn nhân lực có tay nghề. Họ ít tham gia vào các quá trình đào tạo, chỉ tập trung làm sao cho đạt số lượng, chất lượng và thời hạn theo yêu cầu của các công ty đặt hàng.

– Áp dụng Lean trong các doanh nghiệp này giúp tăng năng suất lao động của mỗi công đoạn từ 10 – 25%. (xem hình 5) Hình 5 thể hiện mức tăng năng suất các công đoạn trong mỗi Công ty. Mức độ tăng năng suất ở nhóm này là thấp nhất trong 3 nhóm.

Duy trì Lean trong các doanh nghiệp này là khó khăn. Đào tạo thường xuyên cho các giám đốc doanh nghiệp để thay đổi nhận thức có thể giải giải pháp khả thi giúp các doanh nghiệp này nâng cao năng suất chất lượng trong hiện tại và phát triển trong tương lai.

Hình 5: Biểu đồ theo dõi năng suất tại các doanh nghiệp gia công

Tóm lại, mức độ thành công của mỗi mô hình đều có những điểm khác nhau về quy mô, phạm vi, song tất cả đều có được cách tiếp cận mới về năng suất chất lượng một cách đầy đủ, trực quan và mang tính khoa học. Đã có 16 doanh nghiệp đạt được kết quả tăng năng suất lao động và giảm chi phí theo mức độ đầu tư của từng doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng chọn lựa các công cụ trong Lean để nâng cao năng suất chất lượng, ứng dụng trên các điều kiện thực tế tại doanh nghiệp và mang lại kết quả tiết kiệm chi phí rất khả quan. Hiêu quả áp dụng được tính như sau:

– Hiệu quả hữu hình:

Năng suất lao động công đoạn đã tăng từ 8-80%. Giá trị công lao động tại công đoạn do doanh nghiệp áp dụng các công cụ nâng cao năng suất chất lượng cũng tương ứng theo mức tăng của năng suất. Con số này nói lên nỗ lực của doanh nghiệp trong việc tận dụng tất cả các khả năng để tiết kiệm chi phí, gia tăng năng suất và tồn tại được trong môi trường kinh doanh nhiều biến động. Một số các đề tài liên quan đến tiết kiệm điện để giảm ô nhiễm môi trường, tuy nhiên việc đo đếm lượng điện tiết kiệm chưa thực hiện được do doanh nghiệp chưa có đồng hồ đo điện cho từng xưởng.

– Hiệu quả vô hình:

Hiệu quả tính bằng số sản phẩm tăng, năng suất lao động tăng, giảm được chi phí chỉ là phần nổi, nhưng điều quan trong hơn cả là, sau khi tham gia dự án, doanh nghiệp có được đội ngũ nhân viên biết thực hành Phương pháp sản xuất tinh gọn – Lean và sử dụng thành thạo các công cụ Lean cơ bản, tạo nền tảng vững chắc để giải quyết các vấn đề lãng phí trong doanh nghiệp về lâu dài.

4. Những thuận lợi, khó khăn trong quá trình thực hiện dự án

Bộ Khoa học Công nghệ mà đại diện là Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng (nay là Ủy Ban Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng) đã hỗ trợ tích cực cho Công ty Chí Tân trong suốt quá trình thực hiện nhiệm vụ.

Về phía doanh nghiệp, có sự cam kết mạnh mẻ của Ban lãnh đạo Doanh nghiệp trong việc hỗ trợ doanh nghiệp đạt đến mục tiêu của dự án. Các cán bộ, nhân viên tại 16 doanh nghiệp tham gia dự án rất hợp tác, đóng góp thời gian và nguồn lực để áp dụng Phương pháp sản xuất tinh gọn – Lean.

Trong quá trình thực hiện dự án, thường gặp một số khó khăn. Khả năng tiếp cận Phương pháp sản xuất tinh gọn của các doanh nghiệp còn hạn chế, nhất là các doanh nghiệp nhỏ. Việc áp dụng công cụ cần nhiều thời gian đầu tư của Đơn vị nhưng nguồn nhân lực thường ít tập trung thực hiện. Hơn nữa, các doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa có được tầm nhìn dài hạn. Doanh nghiệp thường rất tích cực trong giai đoạn đầu, sau đó do bận đơn hàng, doanh nghiệp có thể ngưng dự án Lean. Đây là yếu tố gây khó khăn lớn nhất trong quá trình hướng dẫn cho doanh nghiệp.

Những công việc hàng ngày của các thành viên tham gia dự án là một trong những trở ngại đáng kể khi thực hiện dự án. Các thành viên trong dự án đa số là các Trưởng bộ phận. Họ rất bận với công việc điều hành hàng ngày nhưng phải dành thời gian cho dự án. Việc chia sẻ thời gian như vậy làm ảnh hưởng rất nhiều đến dự án.

5. Bài học kinh nghiệm

Sau hơn 2 năm thực hiện nhiệm vụ, những bài học kinh nghiệm được đúc kết từ những kết quả, khó khăn, trở ngại của các thành viên tham gia nhiệm vụ, cụ thể là:

– Sự tham gia của ban giám đốc doanh nghiệp trong việc chỉ đạo áp dụng là những yếu tố then chốt quyết định sự thành công khi áp dụng Lean.

– Các cấp quản lý trong doanh nghiệp cần kiên trì theo đuổi và quan tâm học hỏi những vấn đề mới liên quan đến năng suất chất lượng để hỗ trợ hiệu quả cho công việc hiện tại và trong tương lai sau này.

– Việc hỗ trợ kịp thời của bên tư vấn cũng là những yếu tố quan trọng. Trong quá trình thực hiện có nhiều vướng mắc, việc hỗ trợ của chuyên gia tư vấn đóng vai trò quan trọng trong thành công của dự án.

6. Điều tiếp theo

Áp dụng Phương pháp sản xuất tinh gọn là một quá trình dài hạn và cần có sự đồng hành của của nhà nước, bên tư vấn và doanh nghiệp trong các giai đoạn đầu. Khi có đủ kinh nghiệm, các doanh nghiệp sẽ tự bước trên quãng đường còn lại của mình.

Cần có cơ chế khen thưởng thích hợp cho các nhóm tham gia vào dự án Lean nhằm động viên tinh thần của cán bộ, nhân viên, giúp họ ngày càng gắn bó với hoạt động Lean của Doanh nghiệp. Cơ chế này là một trong số các yếu tố quan trọng giúp duy trì và nâng cao việc áp dụng các chương trình năng suất chất lượng trong doanh nghiệp. Trong giai đoạn tiếp theo, cần tập trung đào tạo chuyên sâu các công cụ trong Lean cho đội ngũ cán bộ nhân viên tại các doanh nghiệp để họ có đủ kiến thức, kỹ năng, đạt được chuẩn mực chuyên gia và trở thành các đội ngũ chuyên gia nòng cốt, góp phần triển khai, phát triển chương trình nâng cao năng suất chất lượng trong doanh nghiệp và hỗ trợ, tham gia tích cực vào chương trình năng suất quốc gia trong giai đoạn tới được thành công.

Nguyễn Thị Kim Loan