Những yếu tố quyết định áp dụng LEAN thành công tại xí nghiệp Bao bì Bình Đức

Người viết: Trương Vân - Ngày viết: Tuesday, Nov 10, 2020 | 9:28 - Lượt xem: 87

Sự cam kết từ Ban lãnh đạo sẽ làm cho nhân viên trong toàn xí nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của việc cải tiến và nâng cao năng suất khi áp dụng LEAN; sự tham gia nhiệt tình từ các phòng ban trong công ty hay xí nghiệp…là những yếu tố quan trọng, quyết định sự thành công khi áp dụng LEAN. Xí nghiệp Bao bì Bình Đức thuộc Công ty cổ phần Tập đoàn Lộc Trời đã áp dụng thành công một số công cụ cơ bản nhất của LEAN là nhờ vào các yếu tố này.

Các vấn đề xảy ra tại Xí nghiệp sản xuất bao bì

Xí Nghiệp Bao bì Bình Đức, chuyên sản xuất, kinh doanh bao bì carton, bao bì PP để tiêu thụ tại thị trường nội địa. Xí nghiệp này hoạt động từ năm 1997, đến nay có tổng số công nhân viên 300 người. Với thời gian hoạt động hơn 20 năm, xí nghiệp Bao bì Bình Đức không tránh khỏi những vấn đề gây ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình sản xuất của xí nghiệp.

Trước khi xí nghiệp này đưa công cụ LEAN vào áp dụng, nhóm triển khai LEAN của Xí nghiệp Bao bì Bình Đức đã phối hợp với chuyên gia của QUATEST 3 để cùng phân tích, tìm hiểu, khoanh vùng một số vấn đề nổi cộm xảy ra tại xí nghiệp này như sau: năng suất của nhà máy thấp và không đạt như kỳ vọng của Ban Lãnh đạo xí nghiệp đặt ra; Tình trạng sản xuất thiếu hoặc thừa xảy ra thường xuyên (do sự phối hợp thiếu đồng bộ giữa các công đoạn, đặc biệt thiếu sự phối giữa sản xuất và kinh doanh, từ đó dẫn đến phát sinh thời gian chờ đợi. Ví dụ: chờ đợi do thay đổi kích cỡ bao bì, nhận tạm ứng giấy cuộn 10 khổ/ngày, …); Trong suốt quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm, có một số công đoạn thừa không tạo ra giá trị gia tăng như: vệ sinh mền trong lúc đổi khổ; Tại một số khu vực, định mức nguyên liệu chưa chuẩn, dẫn đến việc tạm ứng phụ liệu quá mức hoặc hồ dán được pha nhiều hơn với năng lực cần thiết của sản xuất; Xét về khía cạnh con người, việc sắp xếp công việc chưa hợp lý và tay nghề chưa cao còn phổ biến; Về chất lượng sản phẩm, tỷ lệ phế phẩm còn ở mức cao (vượt mức 3%).

Những vấn đề đã kể ở trên được nhóm triển khai nhận định là, đã xảy ra từ rất lâu và thường xuyên tại xí nghiệp Bình Đức, nhưng cấp quản lý của nhà máy chưa xây dựng được sơ đồ chuỗi giá trị để dựa vào đó có thể dễ dàng nhận diện và đánh giá các lãng phí liên quan đến từng công đoạn của quá trình sản xuất.

Bên cạnh đó là những vấn đề còn tồn tại trong khâu triển khai sản xuất liên quan đến việc bố trí không gian làm việc. Điều dễ nhận thấy đó là, hiện trường khu vực sản xuất chưa gọn gàng, các vật dụng chưa được bố trí, sắp xếp một cách khoa học, từ đó dẫn tới mất thời gian của công nhân phải đi tìm kiếm vật dụng khi cần. Yếu tố này được xem là một trong những lãng phí tại nhà máy Bình Đức.

Nâng cao năng suất từ áp dụng công cụ LEAN

Trước thực trạng trên, Nhóm cải tiến của Xí nghiệp Bình Đức đã phối hợp với chuyên gia của QUATEST 3 đưa ra các Nhóm giải pháp, áp dụng như sau: 

1. Thay đổi phương pháp lập kế hoạch sản xuất: sản xuất và kinh doanh phối hợp để giảm số lần đổi khổ bao bì từ 10 lần/ngày xuống còn 8 lần/ngày. Việc làm giảm này giúp hạn chế phát sinh phế liệu. Bên cạnh đó, nhóm còn thiết lập định mức nhằm kiểm soát chặt hơn hoạt động tạm ứng nguyên liệu từ đó hạn chế lãng phí.

2. Song song với việc thay đổi phương pháp lập kế hoạch, Nhóm cải tiến đã bổ sung thêm một số biện pháp kỹ thuật. Nhóm đã nghiên cứu cải tiến băng tải xếp giấy tự động nhằm giảm số lượng công nhân, từ đó góp phần tăng năng suất nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Ngoài cải tiến băng tải, nhóm còn trang bị thiết bị đếm tự động để đảm bảo số lượng chính xác và loại bỏ sản phẩm không đạt chất lượng. Kết quả đếm chính chính xác giúp cho bộ phận Kinh doanh điều chỉnh kế hoạch để chạy bù kịp thời.

3. Và để thực hiện hiệu quả các nhóm giải pháp trên, Nhóm cải tiến quy định, các Quản đốc và Tổ trưởng phải được đào tạo, bổ sung về cách quản lý và sắp xếp công việc hợp lý. Công nhân trực tiếp đứng máy được đào tạo về thao tác công việc nhằm nâng cao tay nghề.

  • Kết quả tổng thể sau khi thực hiện cải tiến như sau:

STT

Nội dung

Trước cải tiến

Sau cải tiến

Đánh giá

1

Tổng thời gian (giờ)

286.757

284.869

Giảm 0,6%

2

Tổng sản lượng (thùng)

11.438.902

12,707,169

Tăng 11,1%

3

Năng suất (thùng/giờ)

39,5

44,2

Tăng 11,8 %

4

Hao hụt nguyên liệu

3%

2.72%

Giảm 0,3%

5

Tồn kho thành phẩm (sp)

917.706

738.091

Giảm  19,6%

6

Triển khai 5S

10/20 điểm

18.3/ 20

Tăng 8,3 điểm

Kết quả chi tiết về cải tiến như sau:

Biểu đồ 1: thể hiện sản lượng thành phẩm và tỷ lệ tăng của năm 2019 so với 2018

Biểu đồ 2: thể hiện sản lượng thành phẩm tích lũy của năm 2019 so với 2018

Biểu đồ 4: thể hiện số lượng thành phẩm và tỷ lệ tồn kho của năm 2019 so với 2018

Biểu đồ 5: thể hiện so sánh tỷ lệ tồn kho và tỷ lệ sản xuất của năm 2019

4. Giải quyết vấn đề tại nơi làm việc chưa gọn gàng: Các chuyên gia tư vấn của QUATEST 3 đã hướng dẫn các bộ phận triển khai áp dụng 5S & quản lý trực quan. Những hạng mục chính mà nhóm đã triển khai bao gồm:

–          Đào tạo nhận thức 5S

–          Chọn khu vực thực hiện

–          Phân công nhân sự phụ trách từng khu vực được chọn

–          Tiến hành thực hiện 3S đầu

–          Thiết lập các chuẩn mực đánh giá và thực hiện đánh giá định kỳ

–          Phát động phong trào duy trì 5S tại các khu vực.

 Nhà xưởng đã gọn gàng và được phân loại thành phẩm sau thực hiện 5S

XT&DC