Tăng năng suất lao động 30% nhờ áp dụng Mô hình Quản lý tinh gọn (LEAN) – Chia sẻ kinh nghiệm của Công ty TNHH may Hưng Nhân – Tổng công ty Đức Giang

Post by: admin - Post date: Monday, Sep 14, 2015 | 22:34 - View count: 387

Công ty TNHH may Hưng Nhân trực thuộc Tổng công ty Đức Giang -CTCP được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 1999. Hiện nay công ty có 2 cơ sở:

+ Cơ sở 1 tại thị trấn Hưng Nhân – Hưng Hà – Thái Bình với 2 xưởng gồm 11 chuyền sản xuất với hơn 550 máy móc thiết bị hiện đại. Sản phẩm chủ yếu là áo Jacket nam nữ, quần, váy… Với sản lượng hàng năm gần 500.000 sản phẩm.

+ Cơ sở 2 tại KCN Nguyễn Đức Cảnh – Thành phố Thái Bình với 4 xưởng gồm 38 chuyền sản xuất với gần 2.000 máy móc thiết bị hiện đại. Sản phẩm chủ yếu là các loại áo sơ mi cao cấp. Với sản lượng hàng năm gần 5 triệu sản phẩm.

Từ khi thành lập đến nay Công ty THHH may Hưng Nhân liên tục phát triển ổn định. Doanh thu năm sau cao hơn năm trước và đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm tăng từ 15% đến 20%. Công ty đã xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001, hệ thống trách nhiệm xã hội theo tiêu chuẩn SA8000, chương trình thực hành tốt 5S. Thị trường xuất khẩu chính là Mỹ, EU, Nhật…luôn đáp ứng tốt các yêu cầu đánh giá của khách hàng và đạt được một số chứng chỉ quốc tế như: WRAP, BSCI…

Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách đầy đủ, thu nhập của CBCNV ổn định và tăng không ngừng, duy trì tốt an ninh chính trị nội bộ. Công ty luôn là đơn vị thực hiện tốt công tác an sinh xã hội giải quyết việc làm ổn định cho hơn 2.500 lao động của địa phương, luôn đảm bảo tốt An ninh quốc phòng toàn dân, thể dục thể thao, tham gia tích cực vào các phong trào đền ơn đáp nghĩa, công tác từ thiện tại địa phương.

Tuy nhiên, đặc thù trong lĩnh vực may mặc khi sản xuất phải có nhiều lao động trực tiếp tham gia vào sản xuất mà chủ yếu lại là lao động trình độ thấp. Do đó trong quá trình hoạt động đã tạo ra khá nhiều lãng phí, làm giảm năng suất động dẫn tới thu nhập của lao động tương đối thấp so với các ngành nghề khác, đây cũng là nguyên nhân dẫn tới tình trạng lao động của công ty hay biến động và cũng là bài toán nhân sự rất lớn của lãnh đạo công ty.

Mặt khác, thị trường trường cạnh tranh ngày càng lớn và yêu cầu của khách hàng ngày càng cao về chất lượng, thời gian giao hàng ngắn. Chi phí sản xuất như điện, nước, xăng dầu, lương công nhân ngày càng tăng.

 Với những áp lực trên đòi hỏi tập thể lãnh đạo, CBCNV của Cty TNHH may Hưng Nhân phải có những bước thay đổi để tạo ra đột phá mới về  hiệu quả sản xuất kinh doanh cho thời gian hiện tại và những năm tiếp theo.

Được sự giúp đỡ của Viện Năng suất Việt Nam công ty đã áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean để hoàn thiện lại hệ thống sản xuất với mục tiêu giảm thiểu tối đa lãng phí, chi phí trong sản xuất và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Đặc biệt là giúp công ty tăng năng suất và chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao thu nhập cho người lao động.

Sau khi Viện Năng suất Việt Nam tiến hành việc khảo sát toàn bộ phân xưởng may số 3 với mục tiêu chính là tăng năng suất tại các chuyền may. Để thực hiện thành công  mục tiêu chính này của dự án, nhóm tư vấn cùng với nhân lực của công ty đã phải đồng thời triển khai dự án tại tổ cắt, tổ gấp gói hoàn thiện đáp ứng nhu cầu đầu vào và đầu ra cho các chuyền may được tốt hơn.

Để có được nguồn lực tốt nhất cho dự án, lãnh đạo công ty đã thành lập ban chỉ đạo dự án Lean và tiểu ban Lean tại phân xưởng. Về phía Viện Năng suất Việt Nam cử 03 chuyên gia phụ trách chính đủ năng lực và chuyên môn để giúp doanh nghiệp triển khai dự án này.

Dự án được thực hiện tuân thủ theo quy trình DMAIC, bao gồm 05 giai đoạn:

1. Define: xác định

Đây là giai đoạn đầu tiên mang tính chất quyết định, là bước rất quan trọng để đánh giá, xác định mục tiêu, điểm trọng tâm khi thực hiện cải tiến gồm:

– Xác định đối tượng khách hàng, nhu cầu của khách hàng, tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm.

– Xác định 07 lãng phí cơ bản trong Lean và các vấn đề Công ty đang gặp phải.

– Đánh giá được thực trạng, mức độ ảnh hưởng của từng vấn đề để lựa chọn ưu tiên thực hiện.

– Xác định sơ đồ chuỗi giá trị cho các quá trình để làm rõ các bước công việc hay hoạt động nào tạo giá trị hoặc không tạo giá trị và hoạt động nào không tạo giá trị nhưng không thể thiếu.

Cuối cùng của giai đoạn là xác định được mục tiêu của dự án: Mục tiêu chính của dự là tăng khoảng 20 – 30 % năng suất lao động và giảm tỷ lệ lỗi từ 30% xuống khoảng 10% đến 15%.

Một số hình ảnh khảo sát trước khi cải tiến:

2. Measure: đo lường

Sau khi đã xác định được mục tiêu để thực hiện. Nhóm Dự án bắt đầu tiến hành thu thập, phân tích số liệu và đánh giá thực trạng trong từng bước công việc của Dự án. Các số liệu thu thập sẽ được nhóm triển khai phân tích bằng công cụ phần mềm phân tích thống kê – Minitab và thể hiện bằng các biểu đồ như: Box plot (biểu đồ hộp), Histogram (biểu đồ phân bố), Pareto (biểu đồ ưu tiên chọn các vấn đề cần thực hiện theo nguyên tắc 80-20), Trên chart (biều đồ xu hướng)…

Thông qua việc đo lường và phân tích số liệu cộng với việc xác định các chuỗi quá trình công việc, nhóm Dự án đã xác định được các nút thắt cổ chai và tập trung tìm các giải pháp để tháo gỡ các nút thắt này.

3. Analyse: phân tích

Giai đoạn phân tích là giai đoạn khó khăn nhất của Dự án, giai đoạn này cẩn phải tập trung đầy đủ các bộ phận, cá nhân liên quan đến từng công đoạn trong quy trình công việc của nhóm Dự án với sự não công (Brainstoming), 5Why của từng thành viên trong nhóm để xác định các nguyên nhân gốc rễ cho từng nút thắt  mà nhóm đã xác định trong giai đoạn “đo lường”. Để thể hiện rõ các nguyên nhân gốc rễ của từng nút thắt nhóm Dự án đã sử dụng phần mềm MQC trong đó có biểu đồ Cause and Effect (biểu đồ nhân quả) và biểu đồ xương cá.

  1. Improve: cải tiến

Sau khi đã xác định được nguyên nhân gốc rễ và đưa ra các giải pháp cho từng nguyên nhân, nhóm Dự án đã tiến hành lựa chọn các giải pháp để ưu tiên thực hiện cải tiến trước bằng cách xác định mức độ hiệu quả, tính khả thi khi tiến hành cải tiến, tầm ảnh hưởng và rủi ro khi thực hiện. Các giải pháp được chọn lựa đó là chuẩn hóa quy trình, quản lý công cụ trực quan, 5S, bảo trì ngăn ngừa, thời gian chuyển đổi, cân bằng chuyền, thiết lập hệ thống thông tin theo dõi tình hình sản xuất, sắp xếp bố trí lại các chuyền may, tổ cắt và khu vực đóng gói, cải tiến việc kiểm hóa bằng trực quan…Lên kế hoạch và giao cho từng bộ phận, cá nhân thực hiện trong thời gian nhất định phải hoàn thành. Các giải pháp đã thực hiện phải được ghi nhận, đo lường, đánh mức độ hiệu quả để so sánh với kết quả trước khi chưa thực hiện cải tiến. Nếu các kết quả của việc thực hiện các giải pháp cho thấy quá trình đã được cải tiến, giảm thiểu được lãng phí,  đạt mục tiêu của Dự án đưa ra thì giải pháp đó được ghi nhận có hiệu quả và cần được duy tri, cải tiến liên tục cho phù hợp với tình hình sản xuất. Bên cạnh đó cũng lên kế hoạch để thực hiện các giải pháp tiếp theo nhằm đem lại lợi ích lớn nhất cho Công ty.

5. Control: kiểm soát

Để đảm bảo các giải pháp đã triển khai thực hiện không bị sai lỗi và luôn đem lại hiệu quả cao thì cần phải xem xét đánh giá các giải pháp đưa ra có luôn mang lại kết quả tốt theo thời gian hay không, có những giải pháp nào mà vẫn còn có thể xảy ra sai lỗi  từ đó tìm ra các biện pháp phòng chống? phải luôn luôn thu thập và phân tích số liệu theo từng tuần, từng tháng và từng quý…để mọi hoạt động luôn được kiểm soát tốt nhất.

Sau thời gian xây dựng và áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Công ty đã đạt những thành công nhất định, đều đạt và vượt các mục tiêu đề ra như:

Thứ nhất: về nguồn nhân lực

Công ty đã đào tạo được đội ngũ lao động có kỹ năng cao về xử lý và phân tích số liệu, tăng cường khả năng làm việc theo nhóm, chủ động đưa ra các ý tưởng cải tiến và mạnh dạn triển khai các ý tưởng.

Thứ hai: về việc sắp xếp, bố trí lại các chuyền may và tổ cắt.

Các chuyền may được bố trí đường đi sản phẩm theo hình chữ U hoặc chữ I tùy theo tính chất của từng mã hàng, dòng chảy sản phầm liền mạch không bị đứt quãng và chồng chéo.

Tại tổ cắt đã thực hiện việc sắp xếp làm sao đường đi sản phẩm là ngắn nhất và ít tốn diện tích nhất đảm bảo cấp hàng nhanh nhất cho các chuyền may khi cần.

Thứ ba: về năng suất và chất lượng sản phẩm

Trung bình mỗi chuyền may tăng năng suất từ 25 đến 35 % vượt mục tiêu đề ra, đặc biệt có một số chuyền may năng suất lao động tăng từ 35 đến 40 %. Chất lượng của sản phẩm cải thiện rõ rệt,  tỷ lệ hàng lỗi đã giảm từ 30% xuống còn khoảng 15%.

Thời gian thực hiện thao tác ở công đoạn kiểm hóa cho mỗi lỗi được phát hiện giảm còn trong khoảng 2 giây (So với trung bình 10s như trước khi cải tiến). Các lỗi được phân loại rõ ràng gồm: Lỗi do Bán thành phầm và lỗi do công đoạn trên chuyền SX và có hệ thống đèn cảnh báo đối với công đoạn nào có số lỗi vượt quá quy định cho phép.

(hình ảnh công ty được trao chứng nhận thực hành tốt Lean)